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              廣電媒體融合:豐滿的理想里面,需要骨感的機制體制

              行業新聞德外5號2019-11-13 09:45打印

              媒體融合已經成為強有力的政策推動,成為豐富多彩的社會實踐和廣大媒體人的一致追求。如今,在電視臺大樓附近的小吃攤上,如果聽到攤主跟你扯幾句媒體融合,不必感到驚訝。打開朋友圈、關注公眾號,關于媒體融合的文章比比皆是。1.0版本談互聯網思維、談產品、談用戶,2.0版本談中央廚房、臺網互動、移動優先,3.0版本談4K、5G、區塊鏈。

              但是,并不是概念越多、事理就越明。恐怕有許多問題,我們中的不少人還沒有理出頭緒。舉幾個例子:

              傳統廣電媒體的互聯網化,是以自建新媒體平臺為主,還是以內容生產為主、推動內容向各大音視頻平臺的分發?

              將“移動優先”作為一個方向性的目標固然沒有問題,但是,現階段在傳統媒體舉步維艱的時候,究竟是持續推動傳統媒體向移動新媒體逐步轉型,還是馬上“推倒重來”,把主要資源分配給短視頻生產和移動端傳播?

              臺網互動是以臺為優先還是以網為優先?

              媒體融合的組織架構設計,到底是按照以產品(新聞、服務、娛樂)為原則設立事業部,還是以終端(廣播、電視、新媒體)為原則設立事業部?

              是確保內容生產力量掌握在自己手中,還是將重點從內容運營轉向平臺運營,按照制播分離的辦法整合外部的內容資源為平臺所用?

              在機器可以寫作、AI可以主持的時代,內容為王的原則還要不要堅守?

              內容質量是高是低,究竟該怎么評價,是網絡播量越高越好,還是視聽率越高越好?

              同一個記者,向多終端發稿到底要有多少條件才能成為可能?

              1、是觀念落后?還是被互聯網牽著鼻子走?

              其實要回答這些問題,都牽涉到媒體融合的宏觀思路和具體的機制體制設計。一些媒體在這些問題還沒有想好、想透之前,就已經被互聯網牽著鼻子走,如:興辦了數量眾多但流量匱乏的自媒體號、大玩“標題黨”、盲目地進行“碎片化”、跟風“虛擬主持人”.......到頭來卻發現自己在網絡傳播場域中仍然沒有多少地位,而體質已經越來越虛。

              4K、5G、AI、大數據、云計算、區塊鏈技術,它們再高深再神奇,也恐怕難于回答上述問題。高唱“技術為王”,想把難題交給技術革新,認為技術的變革自然而然就會帶來傳統媒體的重構、帶來上述這些問題的答案,只能是一種不切實際的幻想。

              長期在一線從事內容采編生產的員工,憑藉他們身上多數人具備的專業素質、學習能力和目前面臨的生存壓力,相信只要體制機制和流程設計好了,就能逐步實現轉型,但如果指望他們來回答上述問題,也是不切實際的。

              在有些廣電機構,甚至還能聽到這樣一種聲音,說媒體融合的阻力,來自于內容采編人員的觀念落后和手段僵化、沒有“互聯網思維”,冤啊!這種說法是何其推諉和不負責任?

              2、誰能給出答案?

              學者專家進行了大量研究,他們正是許許多多概念和理論的生產者。但是他們一般回答“要不要媒體融合”和“媒體融合之后怎么樣”,對“如何進行媒體融合”只能提供學理性的分析和推斷。

              打比方來說,有的學者對媒體融合后一體化發展寄予了很高的期望,認為最理想的組織架構方式是根據不同的內容劃分事業部,“以內容產品與用戶為導向”進行組織重構,而不是按媒體類型劃分組織。

              但是一些地方媒體目前要做到這一步還比較困難(縣級融媒由于管理規模和幅度比較小,倒有可能率先朝這個方向突破),于是就產生了無所適從的困惑。

              殊不知按內容產品進行組織架構是一種集成化程度很高的組織方式,對集團的管控提出了相當高的要求。

              而按不同的媒體終端來進行組織架構(“明確責任、分灶吃飯”),在同一媒體終端的內部再按照內容與用戶導向(注意:不是按頻道頻率,更不是按欄目)劃分二級組織,可能更符合實際的生產力水平和管控水平。所以,對學術研究提供的概念和理論,也一定要結合實際情況,因地制宜、因人制宜。

              主管部門能夠回答上述這些問題嗎?答案也是否定的。主管部門是指方向、出政策的。近幾年,從戰略導向、政策制定、規劃設計到具體指導,宣傳主管部門和行業管理部門對媒體融合可謂不遺余力。

              今天媒體融合方方面面取得的成效正是這種推動的結果。但是宏觀政策不可能為各地的具體實踐提供全部答案。

              研究公司能夠部分地提供決策參考,但是研究公司的服務形式,主要體現為數據,如視聽率、滿意度、網絡影響力。對數據的研判和解讀,往往并非研究公司的優勢。數據的功用,完全取決于使用數據的媒體管理者本身。

              綜上所述,能夠回答媒體融合一系列機制體制問題的,只能是媒體的實際管理者。這也是人們常常將媒體融合看作“一把手工程”的原因。

              既然頂層設計已經高瞻遠矚地提出了“全程媒體、全息媒體、全員媒體、全效媒體”的理念,媒體融合傳播所需要的機制體制一定是一種前所未有的面貌,那么各個層級的媒體管理者都責無旁貸,應當加緊進行面向媒體融合的全新機制和體制建構。

              不作為,肯定是不行的;胡亂作為,也是“過猶不及”。如何把握,既取決于政策水平,又取決于對宣傳規律、傳播規律和市場規律的精準把握。

              3、豐滿的理想里面

              需要骨感的機制體制:全面論述媒體融合所需要的機制體制不是本文的目標。這里先舉一個例子來說明問題。如果我們認同市場在配置資源中的核心地位與作用,那么,收入分配制度對于調動人員積極性、提高隊伍的核心能力就是至關重要的。媒體融合的愿景不論如何“豐滿”,都離不開這一最基礎、最“骨感”的機制設計。

              媒體管理的歷史上,曾經一度十分“行政化”,員工的收入與職級高度掛鉤,而與產品的數量和質量關系不大,不可能很好地調動他們的積極性和創造力。如果今天還是沿襲這樣的做法,那么推動他們向媒體融合的方向轉型就會十分困難。

              明確了這一條,下面的思路就來了:收入分配機制要以績效考核為基準;績效考核必須建立在對產品的綜合評價的基礎之上;綜合評價不是單純的視聽率考核,也不是單純的領導專家或受眾代表的主觀評價,也不是簡單的經營創收方面的表現,更不是由網絡等非第三方自說自話提供的點擊量等數據,綜合評價體系是多個維度的數據按照一定算法進行的整合;綜合評價體系建立起來并不多么復雜,但是需要被媒體管理者賦予剛性,真正成為推動媒體融合的管理工具,不僅績效考核用到它,全年的目標管理、人力資源管理、節目管理和主持人評優等等都可以用到它。

              試著想一想這樣的管理“場景”:對主持人的考核已經細化到年度新增用戶數、用戶還要考核其活躍度與轉化率,主持人自然就會主動地進行新媒體的更新與運維,經常舉辦面對面的交互以增強用戶粘性,像“網紅帶貨”一樣為整合營銷出力,而因為“內容品質”被賦予了最重要的考核權重,也不必擔心他們在內容產品打造方面掉以輕心。

              再舉一個例子來說明問題。媒體集團的經營機制體制應該如何架構?在集中經營與分散經營、在“收與放”之間進行取舍和平衡,一直是不少媒體管理者費盡心思的問題。集中與分散都有利弊,簡單地用“合久必分,分久必合”來指稱經營體制的調整顯然是不行的。當傳播真正融合起來之后,產品之間的邊界、渠道終端之間的邊界、贏利模式之間的邊界越來越模糊,傳統的經營管理體制已經顯得力不從心。

              但是,“大一統”式的經營體制恐怕只適用于規模比較小的縣級融媒,對規模比較大的省市級媒體難免會扼殺各個業務板塊的經營活力。對較大型的媒體組織來說,試圖將經營活動集中于集團層面,或者將用戶管理集中于集團層面,可能都是不切實際的想法。相反,終端、用戶、營銷三者匹配,架構在同一層面上,是一條可行的路子。

              鼓勵不同的終端,利用融合傳播的手段,除了開發原有渠道的內容,還要面向全網分發融媒產品,拓展傳播渠道,并進而發展用戶、開展交互、沉淀與轉化用戶,承擔各自終端上的全鏈條、融合式的營銷責任。

              這就是所謂“終端、用戶、營銷相匹配的經營體制”,這一體制可以產生眾多“體制紅利”,如經營與媒體融合充分對接,將“用戶是否愿意支付”作為衡量產品的一個重要指標;新聞部門生產新聞這一極為重要的融合傳播產品,也明確了其在營銷方面的責任;內容生產人員充分重視產品的營銷價值,營銷人員充分尊重內容的傳播規律,產生良性循環,如此等等。

              在本文一開始就提到的各種“疑問”當中,有一個無法回避的問題是在臺網互動當中,“先網后臺”還是“先臺后網”?從戰略層面上來看,這其實不是一個問題,廣電產業數字化特別是5G時代來臨之后,所謂的“臺”就等同于“網”了,不存在孰先孰后。但是從戰術層面上來看,這確實還是一個問題。

              機制體制的設計本身就是一個戰術問題,毫無疑問應該尊重廣電業務的自身規律,首先要有利于傳統廣播電視業務的做精、做強(事實上我們的空間還很大,一個不會做傳統媒體的團隊同樣做不好新興媒體),牢牢占有原有的輿論陣地和營銷陣地;在此前提之下,充分利用在主流話語權方面的優勢、持續占有家庭大屏相當份額的優勢、內容原創生產能力的優勢,盡快地構建自身的融合傳播體系,發展新興用戶,打造新興主流媒體。

              關于媒體融合的機制體制設計,既不能從文件中找到現成答案,也不能從書本中找到現成答案。答案一定是蘊藏在豐富、生動的實踐之中。本文拋磚引玉,目的是引發廣電管理者的冷靜思考和擔當作為。我們既要看到滿眼的星空,也要盯住腳下的泥濘;而有一些初心,永遠值得堅守。

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