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              天下最難的是“媒體融合”!

              行業新聞傳媒內參2019-12-06 09:39打印

              “怎么融合,部位很重要。我個人認為天下第一難的就是媒體融合。我們融合現在都講融合到人的層面,我個人認為,融合到人的層面融合不了。”日前,一位報社老總在公開場合吐露媒體融合的難度引起很多傳媒人士的共鳴。

              在媒體融合縱深推進階段,媒體融合已經進入了生死存亡的關鍵時期。距離2020年不到1個月,在媒體融合五周年的關鍵節點,當下的媒體融合呈現四大新特點:一、腹部和胸部媒體轉型最難,二、處在主陣地進入主戰場的特殊交接時期,三、開啟“動本體、改存量”縱深階段,四、盈利成為檢驗成效的關鍵標尺。

              腹部和胸部轉型最難

              “如果把中國的媒體生態比作一個人的話,那么中央級媒體是頭部媒體,現在如火如荼正在建設的縣級融媒體可以稱作足部媒體。非常困難的就是省市級的媒體,省市級的媒體處在人體的什么部位?腹部和胸部。”文章開頭報社老總如是說。

              在媒體融合的縱深推進關鍵時期,各級媒體都進行了大量的探索和實踐,中央、省、市、縣等四級媒體不斷催生出融合的新業態、新模式和新案例。從實踐中看,中國四級媒體新的生態已經形成。

              作為媒體排頭兵,人民日報、新華社、中央廣播電視總臺等中央級媒體積極迎接媒體融合,通過智能化整合體制機制,釋放新聞生產力,新技術不斷適用,新產品不斷涌現。

              “人民日報創作大腦”、“黨媒算法”、“人民日報+”短視頻客戶端……如今的人民日報,已從一張報紙發展成為擁有報、刊、網、端、微、屏等10多種載體,400多個終端平臺,覆蓋用戶超9億的人民媒體矩陣,人民日報社已經擁有50余個媒體品牌;

              隨著“媒體大腦”“AI合成主播”等不斷更新迭代,智能化編輯部投入運行,媒體變革正在新華社由點到面、由局部到整體全面推開。這場深刻影響傳媒生態格局的融合發展,使有著88年歷史的新華社距離國際一流的新型世界性通訊社的宏偉目標越來越近;

              “5G新媒體平臺”、“4K頻道”、全國縣級融媒體中心智慧平臺、各大頻道升級改版……中央廣播電視總臺成立以來,以大數據、人工智能技術為5G新媒體平臺建設和業務生產賦能,形成“4K/8K+5G+AI”的戰略布局,努力打造自主可控、具有強大影響力的國家級新媒體平臺,朝著“國際一流新型主流媒體”的目標不斷邁進。

              自2018年以來,縣級融媒體建設如火如荼,北京、天津等多地已實現“縣級融媒體中心”建設全覆蓋。各地加大了對縣級融媒體中心建設的支持力度,而將“縣級融媒體建設”納入財政預算成為不少地方的通行做法。

              不同于中央媒體有先天資源稟賦和全國影響力,也不同于縣級融媒體盤子相對較小且有財政大力扶持,省市級媒體盤子相對較大、人員數量相對較多、且有一定的創收任務,整體負擔相對較重,當地方經濟環境不好,財政供給跟不上,財政可能會壓縮對地市媒體的供給,這些因素都一定程度上決定著腹部和胸部媒體轉型的困難。

              主陣地進入主戰場的特殊交接時期

              過去傳統媒體的權威性來自平臺和傳輸渠道的高度壟斷,隨著互聯網的發展,互聯網的“去中心化”趨勢越發明顯,傳統媒體已經無法壟斷信息傳播渠道與話語權。

              深圳商報黨委書記、總編輯丁時照表示,傳統媒體過去有一個話語體系叫做“我們守的都是主陣地”:報紙、電視、電臺、電視臺等等是主陣地。互聯網之后,我們有了主戰場。主陣地和主戰場不是一回事,我個人感覺,傳統媒體是主陣地,主陣地上沒敵人。進入互聯網,互聯網是我們的主戰場,主戰場上沒有陣地。搶灘登陸,其實遠未成功,大家都要努力。

              天津海河傳媒中心黨委委員、常委書記、總裁曾表示,天津主流媒體已經真正到了生死存亡的“最危險的時候”,也成為意識形態陣地安全的重大隱患。在這種嚴峻形勢下,深化改革、深度融合更加迫在眉睫。

              目前,傳統媒體依然具有影響力和公信力,但趨勢是在收縮;傳統媒體的新媒體的影響力有很大提升,但還遠沒有形成強大優勢。在青黃不接的特殊時期,如何守住主陣地,搶灘登陸主戰場對于主流媒體至關重要。

              在這種嚴峻形勢下,深化改革、深度融合更加迫在眉睫,主流媒體不能在輿論上栽跟頭,要時刻守住生死線,這是主流媒體的責任,更是主流媒體鞏固輿論陣地的重要手段。

              “動本體、改存量”縱深階段

              回顧一下過去幾年媒體融合的發展過程,融媒體傳播經歷了從形式的融合到本質融合的過渡,媒體融合進入“動本體、改存量”的縱深階段。

              以報業為例,北京日報社推進融合發展,有序關停《京郊日報》和《北京文摘報》;天津海河傳媒中心主動關閉《中國技術市場報》《渤海早報》等10個子報子刊;上海報業集團組建以來,對《新聞晚報》《東方早報》等將近三分之一的報刊進行休刊,目前實際運營的報刊為21家;湖北日報報業集團對8家虧損企業和15家效益不佳的小微企業實施關停并轉;

              以廣電為例,上海廣播電視臺整合資源、合并頻道;安徽廣播電視臺,優化頻道頻率,做強衛視頻道;山東廣電向新媒體端傾斜砍掉兩檔自制節目,壓縮民生新聞;天津海河傳媒中心關閉6個電視頻道調整2個廣播頻率定位;深圳廣電集團頻道制改中心制,領導班子減幅31%。

              如果說媒體融合前一階段諸如建立中央廚房、建設APP是增量改革,那么現階段擺在媒體融合前面的難關就是存量改革。

              相對于增量改革“做加法”,存量改革是對現有資源的再整合再布局的優化調整,是“做減法”,涉及到媒資、人員和機構進行整合,對媒體資源進行優化配置,觸及卻是媒體融合中關鍵性問題和深層次矛盾。

              盈利成關鍵標尺

              經過五年的媒體融合探索,媒體該如何融合,各地都進行了一定的探索,在媒體融合的關鍵節點,媒體融合的成果亟待檢驗,融合之后如何盈利才是檢驗媒體融合的關鍵標尺。

              過去的一年,重慶華龍網集團營業收入超過2.6億元,利潤總額接近4000萬元;封面新聞經營收入相比上年增長81%,實現盈利目標。

              芒果超媒2018年財報顯示,芒果超媒旗下公司芒果TV的運營主體快樂陽光在2018年凈利潤達6.79億元,增長16.8%。在線長視頻領域“第二梯隊”的芒果TV盈利近7億。

              山東融媒體資訊中心2017年營收達1.8億,2018年情況好轉很多,營收突破2.5億,不光養活了700多名員工,還通過購買服務的形式養活了主要向我們提供支持的技術公司,另向臺里上交了3000萬的利潤。

              不管是報業還是廣電,傳統媒體都形成了自身融合模式,媒體融合成效亟待檢驗,如何重塑商業模式,在做大做強主業的同時拓展服務和營收能力,從而更好的反哺主業,一定程度上考驗著主流媒體的持久發展能力,這也成為檢驗媒體融合效果的關鍵因素之一。

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